#权力及其逻辑
阶段（3）利益相关者分析（Stakeholder Mapping），网络分析（Network Analysis），风险评估（Risk Assessment），情境分析（Scenario Analysis）
第三阶段专注解决的问题是：什么帮助了你，什么能够伤害你？二者是一致的，目标都是依据三个核心领域，为咨询人勾画出上诉战略环境中的机遇和风险以及他们的目标。这三个核心领域是：（潜在的）盟友和敌方的强项和弱项，战略潜力和不足，以及在整个政治竞技场中可能发生的场景。一旦我们谈论优势、不足、机遇和威胁等，我们就摈弃了前两个阶段的描述性分析，进入了预测和概率领域。因此，战略最终的形成是经过以概率为基础的目标-方式-环境计算得出的（对政治战略概率重要性和权力使用的讨论，请参阅第一章第一节和第二章第五节第二部分）。第三阶段对之前所有收集到和系统化的信息进行评估，这些信息涉及权力博弈游戏中玩家及其对手的位置变动，评估带有特定风险但能够累积优势的战术。
利益相关者分析包括两部分内容。第一部分包括根据竞技场内其他行为体的影响力（从非常重要到非常不重要）和对咨询人或其利益的态度（从非常正面到非常负面），对他们依次进行丈量。
根据特定的组合，利益相关者分析分为六大类：强大的和弱小的（潜在的）同盟，强大的和弱小的（潜在的）反对派，强大的和弱小的中立玩家。这一二维丈量对于战略布局是重要的，因为这显示了在目标实现上，谁对于咨询人而言是有用的，而谁又是危险的，同时，这还决定了政策行动计划的关键步骤。因此，如果一个组织的目标与自己的目标完全相反，而且在面对抵抗时，这个组织又没有战略力量以实现其利益，那么为这个组织制定一个反制战略通常是不值得的。强大的中立行为体对于同盟和反对派来说在战略上都是十分重要的，双方都希望将他们招至麾下，或者至少不与其为敌。至于尤为强大的反对派，需要解决的问题是应该进攻还是防守，还是尽可能地完全避免冲突。
尽管这张丈量地图描绘了客观的权力关系，但是并没有指出各利益相关者之间的相互依赖关系。但是显然，这在战略上来说是重要的：例如，虽然一个工业协会自身没有什么资源，但是如果其常务董事与一位在强大的行政事业机构工作的资深官员保持着紧密的联系，那么他们突然间就变成了重要的政治同盟。因此，利益相关者丈量的第二个任务版块就是网络分析。网络分析是对相关组织之间及其内部联系进行跟踪，揭示其往来和重合的重要性，这些可能无法从二维丈量中捕捉到。这样的联系包括正式和非正式的制度性联系，例如美国步枪协会（NRA）与共和党部分成员之间松散但实际存在的政治联盟关系，此外还包括个人关系和友谊，这有可能导致政治背叛。
该网络的重要性不仅仅体现在其作为独立的战略变量上。在战略发展和实施过程中，权力行为体不仅能够在彼此之间，还能够与其他行为体创建并且增强政治联系，在此之中，网络构建变成了实现个体利益的可能战略方式。从这个方面来说，利益相关者分析的决定性意义体现在它探讨的不仅是行为体之间有什么样的联系以及联系的形式，还包括如果没有联系，那么他们之间的关系是什么，以及为什么如此。随着竞技场的本质、范围和行为体数量的不同，不同的网络分析可能在细节的层次和描述的密度上呈现出巨大差异，甚至会超出图3-6的示意范畴。然而，以降低复杂性和围绕机遇和风险而设定战略取向仍旧是基准点。在此，顾问不应该以困扰人的示意图来干扰其客户，或以欺骗性的简化而使他们误入歧途。
风险评估与两方面的功能相关：一方面，识别咨询人自身的优缺点，也就是他/她的战略潜能和不足；另一方面，通过对政治情境进行概率性分析，评估对目标造成积极或消极影响的外部机遇和威胁。例如，规范的改变对公司的整体发展产生巨大的影响。著名的例子如，2012年大幅削减光伏补贴和联邦政府拒绝与中国竞争以来，德国太阳能光伏产业出现跌幅。两方面的风险评估是无法严格区分的。外部分析非常依赖于事前以行为体内部为视角的分析。
内部风险分析在结合了提炼和布局分析的基础上，还增加了赋权中的组织咨询。为了阐述清楚咨询人在其竞技场内的好坏处境，顾问必须非常熟悉组织结构和工作流程，最为重要的是要掌握客户的战略潜能。客户的优缺点可以通过第二章第五节第二部分中描述的战略潜能种类进行判断。其中的经验法则是，在政治竞技场内，高于其他玩家平均水平的就是优势，低于平均水平的就是劣势。
我们对七种战略力量及其优缺点进行了区分：
1.组织能力：设立清晰的战略目标和做出相应决定的能力。
2.动员能力：动员不同团体实现战略利益的能力，这些团体包括选民、会员、客户、追随者、病患等。
3.网络能力：为了扩大影响力和/或增加可信度，与其他行为体建立同盟的能力。
4.传递能力：以具有针对性和令人信服的方式，与个人和组织就其目标相关的担忧进行沟通的能力。
5.名声：公众关注度，以及对权力技能、权力知识和权力本身三者的认可。
6.资金能力：员工、基础设施、活动等的资金。
7.做出牺牲的意愿：为了实现战略目标，接受损失和承担风险的意愿。
阶段（3）利益相关者分析（Stakeholder Mapping），网络分析（Network Analysis），风险评估（Risk Assessment），情境分析（Scenario Analysis）
第三阶段专注解决的问题是：什么帮助了你，什么能够伤害你？二者是一致的，目标都是依据三个核心领域，为咨询人勾画出上诉战略环境中的机遇和风险以及他们的目标。这三个核心领域是：（潜在的）盟友和敌方的强项和弱项，战略潜力和不足，以及在整个政治竞技场中可能发生的场景。一旦我们谈论优势、不足、机遇和威胁等，我们就摈弃了前两个阶段的描述性分析，进入了预测和概率领域。因此，战略最终的形成是经过以概率为基础的目标-方式-环境计算得出的（对政治战略概率重要性和权力使用的讨论，请参阅第一章第一节和第二章第五节第二部分）。第三阶段对之前所有收集到和系统化的信息进行评估，这些信息涉及权力博弈游戏中玩家及其对手的位置变动，评估带有特定风险但能够累积优势的战术。
利益相关者分析包括两部分内容。第一部分包括根据竞技场内其他行为体的影响力（从非常重要到非常不重要）和对咨询人或其利益的态度（从非常正面到非常负面），对他们依次进行丈量。
根据特定的组合，利益相关者分析分为六大类：强大的和弱小的（潜在的）同盟，强大的和弱小的（潜在的）反对派，强大的和弱小的中立玩家。这一二维丈量对于战略布局是重要的，因为这显示了在目标实现上，谁对于咨询人而言是有用的，而谁又是危险的，同时，这还决定了政策行动计划的关键步骤。因此，如果一个组织的目标与自己的目标完全相反，而且在面对抵抗时，这个组织又没有战略力量以实现其利益，那么为这个组织制定一个反制战略通常是不值得的。强大的中立行为体对于同盟和反对派来说在战略上都是十分重要的，双方都希望将他们招至麾下，或者至少不与其为敌。至于尤为强大的反对派，需要解决的问题是应该进攻还是防守，还是尽可能地完全避免冲突。
尽管这张丈量地图描绘了客观的权力关系，但是并没有指出各利益相关者之间的相互依赖关系。但是显然，这在战略上来说是重要的：例如，虽然一个工业协会自身没有什么资源，但是如果其常务董事与一位在强大的行政事业机构工作的资深官员保持着紧密的联系，那么他们突然间就变成了重要的政治同盟。因此，利益相关者丈量的第二个任务版块就是网络分析。网络分析是对相关组织之间及其内部联系进行跟踪，揭示其往来和重合的重要性，这些可能无法从二维丈量中捕捉到。这样的联系包括正式和非正式的制度性联系，例如美国步枪协会（NRA）与共和党部分成员之间松散但实际存在的政治联盟关系，此外还包括个人关系和友谊，这有可能导致政治背叛。
该网络的重要性不仅仅体现在其作为独立的战略变量上。在战略发展和实施过程中，权力行为体不仅能够在彼此之间，还能够与其他行为体创建并且增强政治联系，在此之中，网络构建变成了实现个体利益的可能战略方式。从这个方面来说，利益相关者分析的决定性意义体现在它探讨的不仅是行为体之间有什么样的联系以及联系的形式，还包括如果没有联系，那么他们之间的关系是什么，以及为什么如此。随着竞技场的本质、范围和行为体数量的不同，不同的网络分析可能在细节的层次和描述的密度上呈现出巨大差异，甚至会超出图3-6的示意范畴。然而，以降低复杂性和围绕机遇和风险而设定战略取向仍旧是基准点。在此，顾问不应该以困扰人的示意图来干扰其客户，或以欺骗性的简化而使他们误入歧途。
风险评估与两方面的功能相关：一方面，识别咨询人自身的优缺点，也就是他/她的战略潜能和不足；另一方面，通过对政治情境进行概率性分析，评估对目标造成积极或消极影响的外部机遇和威胁。例如，规范的改变对公司的整体发展产生巨大的影响。著名的例子如，2012年大幅削减光伏补贴和联邦政府拒绝与中国竞争以来，德国太阳能光伏产业出现跌幅。两方面的风险评估是无法严格区分的。外部分析非常依赖于事前以行为体内部为视角的分析。
内部风险分析在结合了提炼和布局分析的基础上，还增加了赋权中的组织咨询。为了阐述清楚咨询人在其竞技场内的好坏处境，顾问必须非常熟悉组织结构和工作流程，最为重要的是要掌握客户的战略潜能。客户的优缺点可以通过第二章第五节第二部分中描述的战略潜能种类进行判断。其中的经验法则是，在政治竞技场内，高于其他玩家平均水平的就是优势，低于平均水平的就是劣势。
我们对七种战略力量及其优缺点进行了区分：
1.组织能力：设立清晰的战略目标和做出相应决定的能力。
2.动员能力：动员不同团体实现战略利益的能力，这些团体包括选民、会员、客户、追随者、病患等。
3.网络能力：为了扩大影响力和/或增加可信度，与其他行为体建立同盟的能力。
4.传递能力：以具有针对性和令人信服的方式，与个人和组织就其目标相关的担忧进行沟通的能力。
5.名声：公众关注度，以及对权力技能、权力知识和权力本身三者的认可。
6.资金能力：员工、基础设施、活动等的资金。
7.做出牺牲的意愿：为了实现战略目标，接受损失和承担风险的意愿。