这几年，越来越多的管理者跟我抱怨，说新招的年轻人不太行，既不能干活，又不好管理，队伍越来越不好带了。如果你是团队的管理者，是不是也有同样的感受？下面的小伙伴不是“佛系”，就是“躺平”，你激励他，他说你“画大饼”；你批评他，他说你“PUA”，一不高兴就要离职。
那这届年轻人真的像大家所说的这么难带吗？下面我给你展开说说。
这届年轻人真的难带吗
在我看来，新一代的职场人之所以让管理者有些招架不住，是因为他们有这么几个鲜明的特点：
首先，他们是伴随互联网成长起来的一代，信息获取渠道多元、思维更活跃，除了知道“任务是什么”，他们还需要知道“为什么要做这件事、怎样可以做好”。
其次，他们更有“规则感”。从小到大，他们一直被教育要遵守规则，整个社会也越来越强调规则。所以，他们希望你作为领导，也要遵守游戏规则，而不是搞些“规则只针对下属”的耍赖皮行为。
再次，他们不愿用低效的、内卷式的重复劳动，来“表现得自己很努力”。他们追求的是能力和效率的提升，是“早干完早走”，而不是“看谁下班更晚”。
最后，时代变了，分析、运营、开发等极其依赖脑力劳动的工作岗位，成为职场的主流，这类岗位，它的过程是看不见的。你无法确切地知道，这个对着电脑、手机聚精会神的员工，到底是在构思创意，还是在偷懒发呆。因此，让员工自发自愿地去工作就变得非常重要。
从这四点，我们可以看出，新一代的职场人，他们需要知道任务的目标，需要了解游戏的规则，需要高效地处理完工作，需要自觉自愿地干活，他们不再是执行你任务的工具人。如果你还用简单粗暴的管理方式来对待他们，那他们“整顿一下职场”就是再正常不过的事情了。
那管理者应该怎么来应对这种新的形势呢？
我在《带团队的方法》这本书里，总结了一个非常简单的管理模型，也就是把所有的管理事项都纳入目标、过程、能力、意愿四个部分中。这四个部分，一一对应上面提到的年轻人的四个特点：
目标篇针对的是，管理者在一开始做计划时就要和他们充分探讨，让他们知道为什么这么做；过程篇，帮他们定好资源分配的规则，设计好相应的流程，讲清楚绩效考核的标准，让他们有章可循；能力篇，帮他们做好培训辅导，让他们的能力得到快速提升；意愿篇，让他们在物质和精神的双重激励下，不再像算盘珠子一样，拨一下动一下，而是由外而内地自发工作。
具体要怎么做呢？限于篇幅，我这里主要就能力和意愿两个部分给你展开讲讲，关于目标和过程，你可以在《带团队的方法》这本书里，具体查看。
那这届年轻人真的像大家所说的这么难带吗？下面我给你展开说说。
这届年轻人真的难带吗
在我看来，新一代的职场人之所以让管理者有些招架不住，是因为他们有这么几个鲜明的特点：
首先，他们是伴随互联网成长起来的一代，信息获取渠道多元、思维更活跃，除了知道“任务是什么”，他们还需要知道“为什么要做这件事、怎样可以做好”。
其次，他们更有“规则感”。从小到大，他们一直被教育要遵守规则，整个社会也越来越强调规则。所以，他们希望你作为领导，也要遵守游戏规则，而不是搞些“规则只针对下属”的耍赖皮行为。
再次，他们不愿用低效的、内卷式的重复劳动，来“表现得自己很努力”。他们追求的是能力和效率的提升，是“早干完早走”，而不是“看谁下班更晚”。
最后，时代变了，分析、运营、开发等极其依赖脑力劳动的工作岗位，成为职场的主流，这类岗位，它的过程是看不见的。你无法确切地知道，这个对着电脑、手机聚精会神的员工，到底是在构思创意，还是在偷懒发呆。因此，让员工自发自愿地去工作就变得非常重要。
从这四点，我们可以看出，新一代的职场人，他们需要知道任务的目标，需要了解游戏的规则，需要高效地处理完工作，需要自觉自愿地干活，他们不再是执行你任务的工具人。如果你还用简单粗暴的管理方式来对待他们，那他们“整顿一下职场”就是再正常不过的事情了。
那管理者应该怎么来应对这种新的形势呢？
我在《带团队的方法》这本书里，总结了一个非常简单的管理模型，也就是把所有的管理事项都纳入目标、过程、能力、意愿四个部分中。这四个部分，一一对应上面提到的年轻人的四个特点：
目标篇针对的是，管理者在一开始做计划时就要和他们充分探讨，让他们知道为什么这么做；过程篇，帮他们定好资源分配的规则，设计好相应的流程，讲清楚绩效考核的标准，让他们有章可循；能力篇，帮他们做好培训辅导，让他们的能力得到快速提升；意愿篇，让他们在物质和精神的双重激励下，不再像算盘珠子一样，拨一下动一下，而是由外而内地自发工作。
具体要怎么做呢？限于篇幅，我这里主要就能力和意愿两个部分给你展开讲讲，关于目标和过程，你可以在《带团队的方法》这本书里，具体查看。