从分析中国政府内部权威关系的研究目的出发，我将组织内部运行过程的“控制权”重新概念化，提出控制权的以下三个维度：
·目标设定权， 即组织内部委托方为下属设定目标任务的控制权。这是科层权威关系的核心。目标设定的过程可能是委托方单方面制定、以自上而下的科层制度推行实施，也可能以委托方与管理方协商的方式产生，类似于市场过程中双方经过谈判达成的契约。
·检查验收权， 即在目标设定权基础上，检查验收契约完成情况的控制权。检查验收权是附属于目标设定权的。委托方在设定目标后，可能自己行使检查验收权，但也可能将这一控制权下放给管理方。值得强调的是，检查验收权不同于下面谈到的激励分配权，它的行使目的是确保完成契约条款（即达到政策要求），而不是对管理方下属的代理方进行绩效评估。
·激励分配权， 针对管理方下属的代理方的激励设置以及考核、奖励或惩罚其表现的权力，也包括契约执行中的组织实施、资源配置等控制权。我们把激励分配权看作是一个特定的控制权，独立于以上的目标设定权和检查验收权。也就是说，委托方的检查验收权与激励设置权可能是分离的、互不关联的，前者为委托方拥有，而后者则可能在管理方手中。当然，委托方仍然拥有针对管理方的激励分配权，大多体现在契约条款中。但有关代理方具体绩效的激励和考核的控制权，可能是保留在委托方手中，但也可能下放给管理方。
·目标设定权， 即组织内部委托方为下属设定目标任务的控制权。这是科层权威关系的核心。目标设定的过程可能是委托方单方面制定、以自上而下的科层制度推行实施，也可能以委托方与管理方协商的方式产生，类似于市场过程中双方经过谈判达成的契约。
·检查验收权， 即在目标设定权基础上，检查验收契约完成情况的控制权。检查验收权是附属于目标设定权的。委托方在设定目标后，可能自己行使检查验收权，但也可能将这一控制权下放给管理方。值得强调的是，检查验收权不同于下面谈到的激励分配权，它的行使目的是确保完成契约条款（即达到政策要求），而不是对管理方下属的代理方进行绩效评估。
·激励分配权， 针对管理方下属的代理方的激励设置以及考核、奖励或惩罚其表现的权力，也包括契约执行中的组织实施、资源配置等控制权。我们把激励分配权看作是一个特定的控制权，独立于以上的目标设定权和检查验收权。也就是说，委托方的检查验收权与激励设置权可能是分离的、互不关联的，前者为委托方拥有，而后者则可能在管理方手中。当然，委托方仍然拥有针对管理方的激励分配权，大多体现在契约条款中。但有关代理方具体绩效的激励和考核的控制权，可能是保留在委托方手中，但也可能下放给管理方。